¿Cómo controlar nuestra filial en India de forma eficaz?

Cualquier Consejo de Dirección es perfectamente consciente de que un buen control financiero es vital para el desarrollo de la empresa, especialmente en nuevos proyectos en países lejanos y poco conocidos, o gestionados por equipos nuevos, como es generalmente el caso de implantaciones en el exterior y, en particular, en el establecimiento de una filial en India.

En este contexto existe un claro riesgo de que se produzcan incidencias graves y que éstas pasen desapercibidas durante un tiempo, limitando así la capacidad de la matriz para tomar acciones correctivas a tiempo.

Es también conocido que, independientemente de la cantidad de controles y sistemas de prevención que se establezcan, no hay forma humana de garantizar que se dispondrá en todo momento de la información completa y veraz que se precisa para la correcta toma de decisiones.

Por otro lado, es innegable que cuantos más controles eficaces se implanten mayor será la probabilidad de recibir alertas oportunas en caso de desviaciones.

Con este objetivo, las empresas con filiales en India típicamente recurren a dos enfoques bien distintos. En proyectos medianos y grandes, se suele añadir a las funciones del Director Expatriado, usualmente a cargo de la dirección, organización y/o transferencia tecnológica, la tarea de prestar cierta atención a los temas financieros. En algunos casos, cuando el presupuesto lo permite, se envía un segundo expatriado, con formación financiera, en calidad de “Controller” para ocuparse de estos asuntos. La opción alternativa, en el caso de proyectos de menor envergadura, consiste en dejar todo en manos del equipo de la filial, confiando en la habilidad e integridad de los nuevos empleados locales.

Es evidente que, independientemente de nuestra fé en contar con el mejor equipo posible, dejar esta función de control exclusivamente en las manos de los empleados locales de la filial nos expone a un riesgo considerable de que se produzcan desviaciones peligrosas, y que estas pasen inadvertidas hasta que el daño sea ya irreparable.

Sin embargo, en contra de la creencia común, a lo largo de varios años trabajando en India, hemos observado que el envío de controllers financieros expatriados no es necesariamente ni la única ni la mejor estrategia para abordar esta necesidad y que, en muchos casos, no produce un resultado substancialmente mejor que la opción anterior.

A menudo, el coste y las carencias de conocimiento y experiencia local, precisos para el desempeño eficaz de esta función, junto con el vacío en el que a menudo se posicionan, o les sitúan, reducen sensiblemente su rendimiento. De hecho, no es extraño que, en caso de determinados incidentes, los expats sean los últimos en enterarse.

En este contexto, las empresas se enfrentan a un difícil conflicto sin clara solución, salvo la de equilibrar compromisos entre ambos enfoques.

No obstante, cabe valorar una tercera opción. Bajo ciertas condiciones, la función de control puede ser proporcionada por una tercera empresa. Un proveedor de servicios, conocedor del entorno de negocios en India y consciente de los requerimientos de las empresas occidentales, podría proporcionar las habilidades, experiencia e independencia del equipo de la filial, necesarios para ofrecer alta fiabilidad a un coste asequible.

Es más, dicho proveedor podría proporcionar no únicamente un contable subcontratado que emplazar en la filial, sino un equipo completo de especialistas en diversas disciplinas con el que ampliar el valor añadido ofrecido. Este enfoque puede convertir la tradicional función de control financiero en un servicio de mucho mayor alcance, de control global.

De hecho, disponer del soporte de un equipo multidisciplinar con suficiente conocimiento de procesos empresariales puede llevar la función de controlling más allá del simple reporte sobre los resultados económico-financieros, hasta proporcionar un valioso apoyo en el proceso de mejora continua de la empresa.

No hay duda de que la implantación de un modelo de control de este tipo ha de superar numerosos obstáculos, entre ellos la probable resistencia al cambio por parte tanto de personas de la empresa matriz como de la filial. Sin embargo, la recompensa en términos de información precisa, fiable y a un coste asequible, junto con un valioso apoyo en las propuestas de mejora para el desarrollo de la empresa pueden compensar con creces el esfuerzo necesario.

Mario Gil Medrano

Director INDOLINK Consulting

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