Ponencia sobre factores de éxito en India el 23 de febrero en Bilbao

INDUING,  La Mayor Red de Expertos en Competitividad y Comercio Internacional, presenta la jornada sobre “Factores clave de éxito en India” el 23 de febrero en Bilbao.

factores clave exito india

PRESENTACIÓN:

India es el segundo país más poblado y la mayor democracia del planeta. Un mercado con más de 1.300 millones de habitantes, formidables planes de inversión pública, un buen clima para los negocios y excelentes expectativas de futuro sitúan a India como un destino prioritario de negocios.

La llegada de Modi al gobierno y su plan ”Make in India”, con el objetivo de atraer inversión directa extranjera, están generando un gran desarrollo económico en todos los sectores de su economía. El Banco Mundial estima un crecimiento del PIB del 7,6% para el próximo ejercicio fiscal, que se prevé mantener en los años siguientes.

Los sectores que más inversión extranjera están atrayendo son los de servicios, infraestructuras, software y hardware informático, telecomunicaciones, automoción, farmacéutico y químico.

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS:

  • DÍA: 23 de Febrero de 2017
  • DURACIÓN: 1:30 Hrs.
  • HORARIO: De 12:00 a 13:30 Hrs.
  • LUGAR: Bilbao. Hotel Abando
  • INSCRIPCIÓN GRATUITA, PLAZAS LIMITADAS

OBJETIVOS:

  • Sondear que posibilidad tiene cada empresa de introducirse en función de su producto.
  • Introducir las claves del mercado de India a aquellas empresas interesadas.
  • Explicar los factores culturales y la forma más adecuada de establecerse en India.
  • Desvelar los puntos críticos de un proyecto de implantación industrial exitosa.

DESTINATARIOS:

Gerentes, Directores Comerciales, Directores de Compras, Responsables de Proyecto interesados en el desarrollo de negocio con el mercado indio.

PONENTE:

mario-gil-medranoMARIO GIL MEDRANO, EXPERTO EN INDIA
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, postgraduado en Finanzas y Máster en Gestión, por la Universidad del País Vasco, experto en organización industrial y especialista en aplicaciones de gestión según TOC (Teoría de las Limitaciones).
Socio Director de Indolink, en su haber acumula una trayectoria profesional de referencia internacional asesorando a empresas a establecerse en India, con clientes como Gamesa, Grupo Daniel Alonso, Grupo Cosmos, Corporación Patricio Echeverría, o Hine.

JORNADA GRATUITA, PLAZAS LIMITADAS

Para realizar la inscripción rellene el boletín de inscripción o póngase en contacto con nosotros: Tel.: 94 605 30 72 e-mail: networking@induing.com

http://www.induing.com/networking/factores-clave-del-exito-en-india/

7 razones por las cuales fracasan las Joint Ventures en India

Joint Ventures in India

Firma de Joint Venture

Fuente: INDOLINK (www.indolink.es)

La inversión conjunta con socios locales o Joint Venture es, con frecuencia, la primera estrategia considerada a la hora de aventurarse en el mercado indio. Sin embargo, la experiencia muestra que estas asociaciones raramente alcanzanlos objetivos perseguidos y resultan, en la mayoría de casos, en experiencias traumáticas y fracaso para al menos uno de los socios (habitualmente el foráneo).

Las razones que llevan a las compañías extranjeras a embarcarse en empresas con socios locales son fácilmente comprensibles: desconocimiento del país – burocracia, dinámica del mercado, operativa de gestión, cultura laboral…- acceso rápido al mercado – gracias a los proveedores, redes de distribución y fondo de comercio del socio local, y disponibilidad inmediata de una infraestructura de partida – terreno, planta productiva, licencias y operaciones ya en marcha-. Así pues, se espera que el socio local allane el camino para una implantación más sencilla, rápida y asumiendo un menor riesgo –inversión- inicial.

La lógica del planteamiento es, a priori, indiscutible y, no obstante, nos encontramos ante supuestos o hipótesis de partida que, en muchos casos, resultan ser erróneos. Read the rest of this entry »

¿Cómo controlar nuestra filial en India de forma eficaz?

Cualquier Consejo de Dirección es perfectamente consciente de que un buen control financiero es vital para el desarrollo de la empresa, especialmente en nuevos proyectos en países lejanos y poco conocidos, o gestionados por equipos nuevos, como es generalmente el caso de implantaciones en el exterior y, en particular, en el establecimiento de una filial en India.

En este contexto existe un claro riesgo de que se produzcan incidencias graves y que éstas pasen desapercibidas durante un tiempo, limitando así la capacidad de la matriz para tomar acciones correctivas a tiempo.

Es también conocido que, independientemente de la cantidad de controles y sistemas de prevención que se establezcan, no hay forma humana de garantizar que se dispondrá en todo momento de la información completa y veraz que se precisa para la correcta toma de decisiones.

Por otro lado, es innegable que cuantos más controles eficaces se implanten mayor será la probabilidad de recibir alertas oportunas en caso de desviaciones.

Con este objetivo, las empresas con filiales en India típicamente recurren a dos enfoques bien distintos. En proyectos medianos y grandes, se suele añadir a las funciones del Director Expatriado, usualmente a cargo de la dirección, organización y/o transferencia tecnológica, la tarea de prestar cierta atención a los temas financieros. En algunos casos, cuando el presupuesto lo permite, se envía un segundo expatriado, con formación financiera, en calidad de “Controller” para ocuparse de estos asuntos. La opción alternativa, en el caso de proyectos de menor envergadura, consiste en dejar todo en manos del equipo de la filial, confiando en la habilidad e integridad de los nuevos empleados locales.

Es evidente que, independientemente de nuestra fé en contar con el mejor equipo posible, dejar esta función de control exclusivamente en las manos de los empleados locales de la filial nos expone a un riesgo considerable de que se produzcan desviaciones peligrosas, y que estas pasen inadvertidas hasta que el daño sea ya irreparable.

Sin embargo, en contra de la creencia común, a lo largo de varios años trabajando en India, hemos observado que el envío de controllers financieros expatriados no es necesariamente ni la única ni la mejor estrategia para abordar esta necesidad y que, en muchos casos, no produce un resultado substancialmente mejor que la opción anterior.

A menudo, el coste y las carencias de conocimiento y experiencia local, precisos para el desempeño eficaz de esta función, junto con el vacío en el que a menudo se posicionan, o les sitúan, reducen sensiblemente su rendimiento. De hecho, no es extraño que, en caso de determinados incidentes, los expats sean los últimos en enterarse.

En este contexto, las empresas se enfrentan a un difícil conflicto sin clara solución, salvo la de equilibrar compromisos entre ambos enfoques.

No obstante, cabe valorar una tercera opción. Bajo ciertas condiciones, la función de control puede ser proporcionada por una tercera empresa. Un proveedor de servicios, conocedor del entorno de negocios en India y consciente de los requerimientos de las empresas occidentales, podría proporcionar las habilidades, experiencia e independencia del equipo de la filial, necesarios para ofrecer alta fiabilidad a un coste asequible.

Es más, dicho proveedor podría proporcionar no únicamente un contable subcontratado que emplazar en la filial, sino un equipo completo de especialistas en diversas disciplinas con el que ampliar el valor añadido ofrecido. Este enfoque puede convertir la tradicional función de control financiero en un servicio de mucho mayor alcance, de control global.

De hecho, disponer del soporte de un equipo multidisciplinar con suficiente conocimiento de procesos empresariales puede llevar la función de controlling más allá del simple reporte sobre los resultados económico-financieros, hasta proporcionar un valioso apoyo en el proceso de mejora continua de la empresa.

No hay duda de que la implantación de un modelo de control de este tipo ha de superar numerosos obstáculos, entre ellos la probable resistencia al cambio por parte tanto de personas de la empresa matriz como de la filial. Sin embargo, la recompensa en términos de información precisa, fiable y a un coste asequible, junto con un valioso apoyo en las propuestas de mejora para el desarrollo de la empresa pueden compensar con creces el esfuerzo necesario.

Mario Gil Medrano

Director INDOLINK Consulting

Reimaginando India: Creando socios para el futuro

Fuente: Mckinsey & Company, Enero 2014

El poder de la colaboración, Howard Schultz, CEO de Starbucks:

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“Proyectamos tener miles de tiendas en India. Espero el día en un futuro no muy lejano en el que India se sitúe junto a China como uno de nuestros mayores mercados fuera de Norteamércia. Pero sabemos que llegar a esa posición no será sencillo. Y nuestra introducción en el mercado indio no ha ocurrido sin obstáculos; al contrario, ha sido un complicado trayecto de seis años. En el camino, aprendimos mucho sobre India y sobre nosotros. Una clave de nuestro éxito ha sido nuestra colaboración con Grupo Tata. Anunciamos nuestra joint venture con Tata en enero de 2012. Diez meses después, el gobierno indio relajó las restricciones a la inversión extranjera en el sector de la distribución. Desde un punto de vista legal, teníamos la opción de establecernos en India en solitario. Pero no puedo imaginar traer Starbucks a India sin la ayuda que hemos recibido de Tata. Nos han ayudado a encontrar localizaciones idóneas para nuestros establecimientos. Nos han ayudado con el diseño de los establecimientos y la oferta de los menús (rollos paneer de tandoori y croissants con sabor a cardamomo!). Nos ayudaron a superar los muchos obstáculos logísticos y de infraestructura para asegurar que toda la oferta de la comida fuese fresca. También nos ayudaron con la selección de personal, que es crucial para nosotros porque independientemente de lo grandes que seamos, la esencia de Starbucks es entablar conexión humana: servir un café a una persona, una taza, un vecindario cada vez.

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Cómo las multinacionales pueden tener éxito en India

Interesante artículo de McKinsey sobre cómo las multinacionales pueden tener éxito en India. El artículo se centra en las empresas multinacionales pero las lecciones pueden ser facilmente aplicables a cualquier tipo de empresa.

El artículo hace hincapié sobre el hecho de que las empresas deberían evitar imponer prácicas y modelos de negocio globales en mercados locales. Es necesario adaptar el producto que se desea vender al gusto del público objetivo.

Además analiza las estrategias de entrada y desaconseja hacerlo mediante Joint Venture con empresas locales, ya que la experiencia demuestra que no funcionan y no cumplen con los objetivos de la empresa extranjera.

Artículo completo (en inglés): 2012-03 How multinationals can win in India

ESTUDIO DE CASO: Implantación de GAMESA en India

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Planta de Gamesa en Chennai

Con más de quince años de experiencia, GAMESA es uno de los líderes mundiales en el diseño, fabricación, instalación y mantenimiento de aerogeneradores, con cerca de 21.000 MW instalados en 30 países de cuatro continentes y más de 13.600 MW en mantenimiento, y con una plantilla internacional que supera las 7.200 personas.

Recientemente, la empresa ha anunciado inversiones de 60 millones de Euros hasta 2012 en la instalación de nuevos centros productivos en India.

En el presente estudio de caso, vamos a hacer un breve recorrido por la experiencia  de GAMESA en India y extraer las conclusiones más interesantes de su implentación. Para ello, hemos contado con la colaboración de Ricardo Chocarro, Director General de Operaciones de GAMESA.

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Webinario Iberglobal sobre Modelos de Implantación en India

El pasado mes de Abril Mario Gil, Director de INDOLINK, impartió un Webinario, organizado por IBERGLOBAL, sobre Modelos de Implantación en India.

A lo largo de unos 50 minutos Mario Gil presenta las diversas opciones de entrada en el mercado indio más habituales, así como las experiencias prácticas de algunas de las empresas españolas pioneras a las que INDOLINK ha ayudado en el proceso.

La presentación se estructura en los siguientes apartados:

1- Opciones de entrada
2- Implantación productiva

– 100% inversión directa extranjera

– Joint Venture Agreement

3- Implantación comercial
4- Subcontratación de agentes

El webinario fue grabado íntegramente por el equipo de IBERGLOBAL y está disponible a través del siguiente Link

http://connectpro53095958.adobeconnect.com/p28339700/

(Se recomienda la lectura previa de este documento: Factores Clave de Éxito en India)