Factores clave de éxito y obstáculos para una implantación productiva en India

Desde mi experiencia de más de 10 años dirigiendo implantaciones productivas españolas en India  y la de varias más que he tenido la oportunidad de conocer a través de sus expatriados, resaltaría una serie de factores clave para el éxito de una implantación productiva en India. En el lado de la matriz resaltaría:

  • Un exhaustivo trabajo de investigación y análisis previos, con una adecuada evaluación de riesgos y esfuerzos precisos, a partir de los cuales realizar un Plan de Negocios realista y coherente con la estrategia de la empresa.
  • Compromiso total de la Dirección con el proyecto, imprescindible para afrontar los innumerables obstáculos que, sin duda, van a surgir durante el proceso.
  • Contar con alguna ventaja competitiva sobre la industria local, imprescindible para batir a los fabricantes indios que “juegan en su campo”.
  • Establecer una organización orientada a sistemas, fundamental para poder gestionar una filial situada a miles de kilómetros de distancia, con gente de otra cultura, otro idioma y, usualmente, sin experiencia en el negocio.
  • Adecuada comunicación interna del proyecto, a fin de evitar posibles tensiones con accionistas, mandos o trabajadores, que puedan percibir el proyecto como una amenaza.
  • A ser posible evitar la vía del Joint Venture, la experiencia nos dice que, salvo honrosas excepciones, los JV en India son un fracaso. A cambio de una aparente facilidad inicial para arrancar el proyecto, los socios locales constituyen frecuentemente un obstáculo insalvable para el control y desarrollo de la empresa a medio y largo plazo.
  • Contar con buen asesoramiento local, imprescindible para entender las claves de un país tan complejo y evitar cometer errores comunes que, además del coste, suponen una pérdida de tiempo y oportunidades irreemplazables.

En cuanto al lado de la filial, entre los factores de éxito cabe destacar:

  • Adecuada selección de personal, tanto del expatriado, figura clave de la implantación (primar el sentido común, flexibilidad, tenacidad y madurez), como del personal local (buscar juventud, honestidad y disciplina).
  • Flexibilidad: es vital adaptar al país tanto los productos y procesos como la propia filosofía de gestión. Intentar partir de cero, con el mínimo posible de supuestos de partida y contrastar previamente su vigencia en India.  El objetivo debería ser crear en la filial una “cultura fusión”, que recoja lo mejor de cada mundo.
  • Definir e implantar un sistema de gestión y procedimientos de trabajo claros y eficaces, que permitan sacar rápidamente el máximo partido al nuevo equipo e instalaciones, así como afrontar la creciente rotación de personal imperante en India.
  • Formación, a todos los niveles: técnico, calidad, gestión, cultural…Es muy recomendable la práctica de visitas cruzadas.
  • Comunicación eficaz entre la filial y la matriz que, de no cuidarse, puede generar fricciones indeseables.

La guinda del éxito en una implantación está en, una vez alcanzados los objetivos iniciales, saber explotar las numerosas fortalezas y oportunidades que el país ofrece, tales como la subcontratación, el desarrollo de nuevas líneas de negocio, accesos a otros mercados y, especialmente, el desarrollo de otras ventajas competitivas (I+D, Diseño, calidad, marketing, organización, gestión…)          con el equipo humano de la filial.

Siguiendo estas recomendaciones, y con una buena dosis de sentido común, paciencia y tesón, un gran número de empresas de nuestro país podrían sacar partido de las oportunidades que India ofrece.

Entre las dificultades principales  cabe destacar:

  • el complejo entramado burocrático: es inimaginable el número de cuerpos administrativos distintos involucrados en cada proceso, y de licencias/trámites precisos para el desarrollo de cualquier actividad.
  • las carencias infraestructurales: puertos colapsados, carreteras insufribles, saturación de líneas telefónicas, cortes de electricidad, desabastecimiento de agua…
  • corrupción a todos los niveles en prácticamente todas las instituciones gubernamentales.
  • una dinámica de mercado muy distinta de la que conocemos: alta elasticidad precio, negociación constante, diversidad de demanda, complejidades logísticas, estructuras fiscales y normativas dispares…
  • la gran facilidad con que se puede malinterpretarse al país y su gente: en India nada es lo que parece;  la imagen de pacifismo, espiritualidad y no materialismo que Occidente e incluso muchos indios tienen de sí mismos no corresponde siempre con la realidad.
  • creciente rotación de los mandos medios y altos. Aunque cada año se gradúan un gran número de licenciados, estos no cuentan con la experiencia que las nuevas empresas, atraídas por la expansión económica de los últimos años, buscan para su personal directivo. Hasta que esta situación se equilibre,  nos encontramos con que la demanda actual supera ampliamente al número de ejecutivos disponibles y esto está ejerciendo una presión considerable sobre los salarios de este segmento así como su rotación.

A pesar de los obstáculos descritos, el mercado en India ofrece magníficas oportunidades de inversión y alberga a una competencia aún limitada en numerosos sectores.

Nos encontramos en general, en este mercado, con empresas locales que compiten con precios bajos pero escasa tecnología y calidad. En el extremo opuesto, las grandes multinacionales, recientemente establecidas en India, ofrecen una tecnología y calidad de primer nivel pero, por su tamaño y limitada experiencia en el país, productos y precios no adaptados aún a las necesidades del mercado local.

Esta ventana de oportunidad se está cerrando rápidamente. Sin embargo, siguen existiendo opciones para empresas de nuestro país que, por su cultura, tamaño y flexibilidad, tienen excelentes posibilidades para hacerse un hueco en este mercado, aprovechando sus ventajas tecnológicas para batir a las empresas locales en calidad e incluso precio, reduciendo el desperdicio mediante su tecnología, y aprovechando la flexibilidad para adecuar su oferta a la demanda local.

Mario Gil Medrano

Director

INDOLINK Consulting S.L.

Indolink