¿Cómo controlar nuestra filial en India de forma eficaz?

Cualquier Consejo de Dirección es perfectamente consciente de que un buen control financiero es vital para el desarrollo de la empresa, especialmente en nuevos proyectos en países lejanos y poco conocidos, o gestionados por equipos nuevos, como es generalmente el caso de implantaciones en el exterior y, en particular, en el establecimiento de una filial en India.

En este contexto existe un claro riesgo de que se produzcan incidencias graves y que éstas pasen desapercibidas durante un tiempo, limitando así la capacidad de la matriz para tomar acciones correctivas a tiempo.

Es también conocido que, independientemente de la cantidad de controles y sistemas de prevención que se establezcan, no hay forma humana de garantizar que se dispondrá en todo momento de la información completa y veraz que se precisa para la correcta toma de decisiones.

Por otro lado, es innegable que cuantos más controles eficaces se implanten mayor será la probabilidad de recibir alertas oportunas en caso de desviaciones.

Con este objetivo, las empresas con filiales en India típicamente recurren a dos enfoques bien distintos. En proyectos medianos y grandes, se suele añadir a las funciones del Director Expatriado, usualmente a cargo de la dirección, organización y/o transferencia tecnológica, la tarea de prestar cierta atención a los temas financieros. En algunos casos, cuando el presupuesto lo permite, se envía un segundo expatriado, con formación financiera, en calidad de “Controller” para ocuparse de estos asuntos. La opción alternativa, en el caso de proyectos de menor envergadura, consiste en dejar todo en manos del equipo de la filial, confiando en la habilidad e integridad de los nuevos empleados locales.

Es evidente que, independientemente de nuestra fé en contar con el mejor equipo posible, dejar esta función de control exclusivamente en las manos de los empleados locales de la filial nos expone a un riesgo considerable de que se produzcan desviaciones peligrosas, y que estas pasen inadvertidas hasta que el daño sea ya irreparable.

Sin embargo, en contra de la creencia común, a lo largo de varios años trabajando en India, hemos observado que el envío de controllers financieros expatriados no es necesariamente ni la única ni la mejor estrategia para abordar esta necesidad y que, en muchos casos, no produce un resultado substancialmente mejor que la opción anterior.

A menudo, el coste y las carencias de conocimiento y experiencia local, precisos para el desempeño eficaz de esta función, junto con el vacío en el que a menudo se posicionan, o les sitúan, reducen sensiblemente su rendimiento. De hecho, no es extraño que, en caso de determinados incidentes, los expats sean los últimos en enterarse.

En este contexto, las empresas se enfrentan a un difícil conflicto sin clara solución, salvo la de equilibrar compromisos entre ambos enfoques.

No obstante, cabe valorar una tercera opción. Bajo ciertas condiciones, la función de control puede ser proporcionada por una tercera empresa. Un proveedor de servicios, conocedor del entorno de negocios en India y consciente de los requerimientos de las empresas occidentales, podría proporcionar las habilidades, experiencia e independencia del equipo de la filial, necesarios para ofrecer alta fiabilidad a un coste asequible.

Es más, dicho proveedor podría proporcionar no únicamente un contable subcontratado que emplazar en la filial, sino un equipo completo de especialistas en diversas disciplinas con el que ampliar el valor añadido ofrecido. Este enfoque puede convertir la tradicional función de control financiero en un servicio de mucho mayor alcance, de control global.

De hecho, disponer del soporte de un equipo multidisciplinar con suficiente conocimiento de procesos empresariales puede llevar la función de controlling más allá del simple reporte sobre los resultados económico-financieros, hasta proporcionar un valioso apoyo en el proceso de mejora continua de la empresa.

No hay duda de que la implantación de un modelo de control de este tipo ha de superar numerosos obstáculos, entre ellos la probable resistencia al cambio por parte tanto de personas de la empresa matriz como de la filial. Sin embargo, la recompensa en términos de información precisa, fiable y a un coste asequible, junto con un valioso apoyo en las propuestas de mejora para el desarrollo de la empresa pueden compensar con creces el esfuerzo necesario.

Mario Gil Medrano

Director INDOLINK Consulting

Factores clave de éxito para una implantación de negocios en India

Artículo publicado en el Boletín Económico de ICE Nº 3006 del 1 al 15 de Febrero de 2011

Por Mario Gil, Director de INDOLINK Consulting

El presente artículo está dirigido a animar a los directivos de empresas españolas a establecer implantaciones industriales en India. Con este objeto se presentan las variables fundamentales que hacen de India un atractivo destino de negocios, los principales obstáculos que limitan el acceso a las oportunidades disponibles y, finalmente, una relación de recomendaciones para esquivar dichos impedimentos y aumentar las posibilidades de éxito en el desarrollo de operaciones en este país.

Abordar un proceso de internacionalización, independientemente de su envergadura o destino seleccionado, constituye una decisión trascendental en la vida de una empresa. Dada la dificultad que dicha decisión implica, dedicamos la introducción de este artículo a presentar un planteamiento susceptible de romper el conflicto al que muchas PYMES industriales de nuestro país se enfrentan a la hora de abordar su  primera implantación exterior.

En este enlace pueden encontrar el artículo completo: 2011-02 BICE_Artículo India

 

¿Por qué tan pocas empresas de nuestro entorno se embarcan en implantaciones exteriores, II?

Terminaba el post homónimo anterior con la cuestión de si una adecuada definición de la Meta en la empresa, la correcta alineación de sus indicadores clave y una mayor concienciación de sus propietarios con respecto al riesgo de estrategias inmovilistas, elevarían el grado de internacionalización de nuestras empresas. Y continuo con este post en respuesta a un comentario de David, en el que propone una variable adicional que, sin duda, tiene un peso fundamental en la cuestión, la falta de tamaño de las PYMEs españolas.

Muchas gracias, David, por tu contribución. Efectivamente, una implantación exterior requiere la realización de una serie de trabajos previos, como análisis de viabilidad, estudio de localización, trámites administrativos… costosos y que pueden representar, en proyectos pequeños, un considerable porcentaje de la inversión total. Es más, a estos se suman muchos otros gastos tales como el coste del expatriado, fundamental en una implantación en India, selección de personal local, formación, visitas cruzadas, sistemas de gestión, calidad… En resumen, un esfuerzo que no está al alcance de muchas de las empresas, en su mayoría relativamente pequeñas, que en gran medida integran el tejido empresarial español.

El tamaño importa y, para llevar a cabo una implantación exterior, las empresas pequeñas han de superar, además de las innumerables barreras habituales, carencias crónicas de recursos, tanto financieros como humanos. Así pues, ¿es el pequeño tamaño otra de las grandes barreras a la internacionalización de nuestras empresas?

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Sin negar su decisiva influencia, desde nuestra experiencia en INDOLINK, creemos que el tamaño no es siempre tan determinante como podría parecer. Por poner algunos ejemplos recientes, nuestra última oferta de implantación en India fue para una empresa cuyo presupuesto completo de inversión está fijado en 1,2 millones de € y a la que su reducido tamaño no impidió localizarse anteriormente en China y Bulgaria. Igualmente, la pasada semana tuvimos la oportunidad de visitar una pequeña empresa industrial cuya segunda generación de propietarios ha establecido en pocos años sendas implantaciones en Polonia y Portugal, está proceso de abrir un centro productivo en Argelia y ya ha empezado a valorar una posible unidad de negocio en India.

De hecho, la primera implantación productiva en la que colaboramos, desde INDOLINK, fue precisamente para una pequeña empresa familiar cuyo presupuesto de inversión inicial no llegaba al millón de Euros.

El tamaño es, manifiestamente, una variable fundamental, si bien quizás en muchos casos lo sea más de una forma indirecta, esto es ¿es posible que la limitación se encuentre no tanto en el tamaño como en la percepción que las empresas tienen respecto a su propia capacidad para sacar adelante un proyecto de este tipo?

En nuestra actividad comercial hemos tenido la oportunidad de conocer numerosas experiencias y, con frecuencia, nos encontramos con empresas de considerable tamaño que podrían obtener substanciosos beneficios de una implantación exterior y que, sin embargo, están convencidas de carecer de capacidad suficiente para llevarla a cabo. Por sus comentarios, podría ser que se hayan repetido tantas veces ideas tales como “no tenemos experiencia”, “eso es muy difícil para nosotros”, “es demasiado tarde”, “es demasiado pronto”, “necesitaríamos esto y lo otro”…que se han vuelto incapaces de valorar adecuadamente los recursos disponibles y las oportunidades que el entorno les ofrece.

Por otro lado, en foros de inversión y misiones comerciales coincidimos con representantes de empresas de muy reducido tamaño pero con una clara vocación internacional, que están constantemente pendientes de la menor oportunidad que pueda surgir para emprender ambiciosos proyectos de expansión.

Una de los consejos fundamentales que ofrecemos a nuestros clientes a la hora de sacar adelante una implantación productiva en India es la de viajar con el menor número posible de supuestos de partida, así como verificar con prontitud su validez en India. En el caso de que, efectivamente, el factor limitante para las empresas radique en una percepción distorsionada respecto a su propia capacidad, la recomendación podría ser esta misma, esto es, contrastar periódicamente, en función de la realidad del contexto presente, la verosimilitud del conjunto de supuestos de partida en los que fundamentamos nuestras decisiones estratégicas.

Al mismo tiempo, es incuestionable que nuestro tejido empresarial está compuesto por numerosas pequeñas empresas, con recursos apenas suficientes para abordar, por sí solos, los escollos que una implantación exterior implica. ¿Cómo superar esta limitación?

Si por sí solas no tienen recursos suficientes, ¿por qué no ir en grupo, compartiendo esos limitados recursos?. Muchos de los estudios previos a una implantación exterior son susceptibles de beneficiar a varias empresas al mismo tiempo; igualmente, tanto en el establecimiento físico como en los servicios precisos para llevar a cabo la actividad se podrían obtener sinergias de valor si un consorcio de empresas realizasen dichos esfuerzos de forma conjunta.

Es cierto que no destacamos por nuestra capacidad para la colaboración (como diría el maestro Yoda, “la envidia en muy fuerte en nuestra familia…”), pero quizás ha llegado el momento de cambiar esto. Si no en nuestro país, al menos en los proyectos en el exterior. El proceso de globalización está cambiando las reglas del juego y nuestros competidores no son ya las empresas vecinas sino fabricantes de todos los rincones del mundo. En este nuevo contexto, ¿por qué no concentrarnos en lo que nos une y competir conjuntamente?

No es una tarea fácil puesto que requiere un decisivo cambio de mentalidad pero, bien pensado, el riesgo es relativamente pequeño y los beneficios substanciosos.

Ahora bien, ¿cómo llevar esto a cabo? ¿Quién podría fomentar las iniciativas precisas para poner en marcha este tipo cooperaciones? Los primeros que me vienen a la cabeza son las Instituciones de nuestro país. Ellas tienen la misión de promover el desarrollo económico de nuestra sociedad, disponen de los recursos necesarios y conocen (o deberían conocer) bien a las empresas nacionales.

Instituciones tales como el ICEX poseen conocimientos y herramientas privilegiadas para poner en marcha este tipo de actuaciones. Las Oficinas Comerciales que el ICEX tiene repartidas por todo el mundo cuentan con una formidable estructura y excelentes profesionales (no todos, pero sí muchos) con los recursos precisos para impulsar un proceso de este tipo.

En este sentido, el Gobierno Vasco acaba de lanzar el Plan Compite y renovar el Programa Prointer, con los que trata precisamente de fomentar la competitividad de las empresas de la comunidad autónoma mediante proyectos de cooperación empresarial en diversos ámbitos, entre los que destaca la internacionalización. Es una idea innovadora que merece la pena intentar. Lo que no está tan claro es la conveniencia de restringir la iniciativa a las asociaciones sectoriales, ¿por qué limitar su implementación? ¿Por qué no dar la iniciativa a otros agentes económicos? o incluso, ¿por qué no tomar, desde las propias instituciones, un papel mucho más activo en esta dinámica?

Uno de los factores que más influencia tienen en el proceso de internacionalización de nuestras empresas son precisamente las experiencias positivas de empresas vecinas. En el fondo de muchos “análisis estratégicos” uno de los argumentos primordiales para montar una planta en Timbuktu es que “los de la empresa del valle de enfrente se establecieron allí hace 5 años y les va muy bien”. Así pues, cada paso positivo eleva de forma exponencial el número de iniciativas, y un decidido apoyo por parte de las instituciones sería de enorme ayuda en esta andadura.

Para terminar, resumiría todas las propuestas anteriores en una idea fundamental. A fin elevar el grado de internacionalización de nuestras empresas, como medio para garantizar nuestra calidad de vida, es imprescindible cuestionar a fondo la forma en que estamos haciendo las cosas, revisar el valor de nuestros paradigmas. Muchos de los sistemas tradicionales empleados funcionaron muy bien en su momento y estamos hoy aquí gracias a ellos, pero es momento de verificar la validez de algunos de esos supuestos de partida, desechar aquellos que ya no están en vigor y empezar a construir unos nuevos que nos permitan alcanzar niveles más elevados de bienestar de forma sostenible. Somos nosotros quienes marcamos nuestros propios límites.

Mario Gil Medrano

Director INDOLINK Consulting

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¿Por qué tan pocas empresas de nuestro entorno se embarcan en implantaciones exteriores?

Hace unos días tuve la oportunidad de presentar las bondades del mercado de India a representantes de tres empresas industriales. La presentación fue organizada por un cliente común,  recientemente establecido en India que, ante el enorme éxito cosechado, trata de animar a sus proveedores estratégicos a seguir su camino.

La información previa disponible apuntaba a que estos proveedores, como muchas otras empresas industriales de nuestro entorno, se están enfrentando desde hace tiempo a fuertes presiones para reducir sus precios de venta y a la perspectiva de un volumen de negocio decreciente a futuro en sus mercados actuales.

Cabía esperar, por tanto, una cierta predisposición positiva por parte de los asistentes así como un decidido interés en  conocer las oportunidades de negocio que tanto su cliente como este nuevo mercado podrían ofrecerles. Sus comentarios, reservas e incluso objeciones al contenido de la presentación indicaban, sin embargo,  una disposición bien distinta a la prevista.

No es la primera vez que me enfrento a este tipo de discrepancias entre mis expectativas y la realidad. No obstante, en este caso la causa apuntaba al centro de una cuestión que me intriga desde hace tiempo: considerando las innumerables ventajas que pueden derivarse de un proceso de internacionalización ¿porqué tantas PYMES de nuestro entorno, con capacidad y recursos suficientes, evitan dar el paso de afrontar una implantación exterior?

La cuestión seguía dando vueltas en mi cabeza cuando al día siguiente participaba como juez en una competición de Escuelas de Negocio internacionales celebrada por IESE en Barcelona. La competición giraba en torno a la resolución del caso de implantación en India de una conocida multinacional americana.

Mi función consistía en valorar la idoneidad de las diferentes estrategias de implantación presentadas por los equipos participantes en la competición.

Para llevar a cabo esta labor tuve que asumir el rol de miembro de un virtual Consejo de Administración (de la multinacional americana) con la misión de evaluar las presentaciones de los diversos equipos de consultores (los estudiantes de MBA de cada una de las Escuelas).

Este papel como Consejero me dio una perspectiva muy diferente a la habitual como consultor de negocios en India y, al tratar de entender y explicar esta posición a los  alumnos participantes en la competición, pude vislumbrar dos aspectos fundamentales que podrían explicar el limitado número de implantaciones productivas exteriores y que resumo a continuación.

Un elemento clave a la hora de embarcarse en una implantación en India es que la decisión parta de un profundo análisis estratégico. Empezar una empresa de cero en un país extraño constituye un proyecto arriesgado y colmado de dificultades. Si esta aventura se emprende desde un planteamiento táctico, o tratando de aprovechar una oportunidad coyuntural, es probable que los numerosos obstáculos que surgirán por el camino acaben por superar las ventajas puntuales perseguidas (o estas simplemente desaparezcan a lo largo del camino), lo que suele llevar al desánimo y, eventualmente, al abandono.

Es aquí, precisamente, donde puede estar la primera clave de la cuestión anteriormente planteada. Todo análisis estratégico se realiza en base a un fin, una meta. En principio, la meta de una empresa sana y con fines lucrativos sería, en general, la de ganar dinero ahora y en el futuro.

Desafortunadamente esto no está tan claro como puede parecer. Por diversos motivos, a menudo priman intereses de corto plazo, tales como ganar dinero ahora y lo más rápidamente posible, aunque sea a costa de reducir las posibilidades de supervivencia a largo plazo. Desde este tipo de planteamiento es difícil justificar la inversión y tiempo de maduración necesarios para que una implantación exterior genere riqueza suficiente para compensar el esfuerzo.

En otros casos priman los intereses de los gestores de dichas empresas, cuyos objetivos personales (o incluso los indicadores-KPI empleados para valorarles) no tiene porqué coincidir con la meta de la empresa (como se puede derivar de los desmedidos bonus por resultados que algunas empresas al borde de la quiebra han pagado a sus gestores en los últimos años).

Si esto es así, el camino para elevar el grado de internacionalización de nuestras empresas pasaría por revisar los supuestos de partida que llevan a primar los resultados inmediatos sobre los de largo plazo, y en alinear los intereses de los gestores con la meta de sus empresas. Esto está lejos de constituir una solución completa, pero da algunas pistas sobre la dirección de la misma.

Al mismo tiempo, considerando la creciente competencia global y el estancamiento de nuestros mercados tradicionales, es claro que para tener una empresa próspera ahora y en el futuro necesitaremos mantener unos costes competitivos y/o acceder a nuevos mercados en expansión. Hoy en día es un hecho generalmente aceptado que, especialmente en el sector industrial, esto pasa por el establecimiento de implantaciones en el exterior.

Por otro lado, una necesidad básica para alcanzar la meta de la empresa es la de evitar riesgos que comprometan la viabilidad de la compañía. Y este riesgo es el que conduce a muchas empresas a desechar la idea de una implantación exterior.

Es en la percepción de este riesgo donde podría estar la segunda causa del limitado número de experiencias de internacionalización. Recientes estudios en psicología apuntan a una cierta asimetría en la capacidad del ser humano para valorar riesgos. Parece ser que estamos genéticamente diseñados para sobre-ponderar el “riesgo de hacer” y minusvalorar el “riesgo de no hacer”, esto es, somos mucho más sensibles al resultado potencial de nuestras acciones que a las previsibles consecuencias de nuestras inacciones.

Es, quizás, por ello que muchos gestores de PYMEs muestran una formidable destreza a la hora de enumerar los infranqueables obstáculos, debilidades y amenazas que habrían de superar para llevar a cabo una implantación exterior y, sin embargo, desdeñan con frecuencia las graves amenazas que representan la progresiva presencia en sus mercados de productos provenientes de países bajo coste y el creciente grado de deslocalización de sus clientes.

Esta falta de visión constituye una peligrosa limitación en un entorno económico como el actual en el que, en muchos casos, una estrategia inmovilista o defensiva implica asumir un riesgo considerablemente superior al que habría que afrontar para atacar nuevos mercados o abordar una implantación exterior.

¿Es posible que una mayor claridad sobre la meta de las empresas, alineación de los indicadores clave con dicho objetivo y una mayor concienciación respecto al riesgo del inmovilismo en el entorno de competencia global en que nos movemos sean las claves que podrían permitirnos elevar el grado de internacionalización de nuestras empresas y gracias a este generar mayor riqueza y empleo? ¿Qué opinan Vds? Agradeceremos cualquier comentario sobre esta cuestión que tengan a bien hacernos llegar.

Mario Gil Medrano

Director

INDOLINK Consulting

Factores clave de éxito y obstáculos para una implantación productiva en India

Desde mi experiencia de más de 10 años dirigiendo implantaciones productivas españolas en India  y la de varias más que he tenido la oportunidad de conocer a través de sus expatriados, resaltaría una serie de factores clave para el éxito de una implantación productiva en India. En el lado de la matriz resaltaría:

  • Un exhaustivo trabajo de investigación y análisis previos, con una adecuada evaluación de riesgos y esfuerzos precisos, a partir de los cuales realizar un Plan de Negocios realista y coherente con la estrategia de la empresa.
  • Compromiso total de la Dirección con el proyecto, imprescindible para afrontar los innumerables obstáculos que, sin duda, van a surgir durante el proceso.
  • Contar con alguna ventaja competitiva sobre la industria local, imprescindible para batir a los fabricantes indios que “juegan en su campo”.
  • Establecer una organización orientada a sistemas, fundamental para poder gestionar una filial situada a miles de kilómetros de distancia, con gente de otra cultura, otro idioma y, usualmente, sin experiencia en el negocio.
  • Adecuada comunicación interna del proyecto, a fin de evitar posibles tensiones con accionistas, mandos o trabajadores, que puedan percibir el proyecto como una amenaza.
  • A ser posible evitar la vía del Joint Venture, la experiencia nos dice que, salvo honrosas excepciones, los JV en India son un fracaso. A cambio de una aparente facilidad inicial para arrancar el proyecto, los socios locales constituyen frecuentemente un obstáculo insalvable para el control y desarrollo de la empresa a medio y largo plazo.
  • Contar con buen asesoramiento local, imprescindible para entender las claves de un país tan complejo y evitar cometer errores comunes que, además del coste, suponen una pérdida de tiempo y oportunidades irreemplazables.

En cuanto al lado de la filial, entre los factores de éxito cabe destacar:

  • Adecuada selección de personal, tanto del expatriado, figura clave de la implantación (primar el sentido común, flexibilidad, tenacidad y madurez), como del personal local (buscar juventud, honestidad y disciplina).
  • Flexibilidad: es vital adaptar al país tanto los productos y procesos como la propia filosofía de gestión. Intentar partir de cero, con el mínimo posible de supuestos de partida y contrastar previamente su vigencia en India.  El objetivo debería ser crear en la filial una “cultura fusión”, que recoja lo mejor de cada mundo.
  • Definir e implantar un sistema de gestión y procedimientos de trabajo claros y eficaces, que permitan sacar rápidamente el máximo partido al nuevo equipo e instalaciones, así como afrontar la creciente rotación de personal imperante en India.
  • Formación, a todos los niveles: técnico, calidad, gestión, cultural…Es muy recomendable la práctica de visitas cruzadas.
  • Comunicación eficaz entre la filial y la matriz que, de no cuidarse, puede generar fricciones indeseables.

La guinda del éxito en una implantación está en, una vez alcanzados los objetivos iniciales, saber explotar las numerosas fortalezas y oportunidades que el país ofrece, tales como la subcontratación, el desarrollo de nuevas líneas de negocio, accesos a otros mercados y, especialmente, el desarrollo de otras ventajas competitivas (I+D, Diseño, calidad, marketing, organización, gestión…)          con el equipo humano de la filial.

Siguiendo estas recomendaciones, y con una buena dosis de sentido común, paciencia y tesón, un gran número de empresas de nuestro país podrían sacar partido de las oportunidades que India ofrece.

Entre las dificultades principales  cabe destacar:

  • el complejo entramado burocrático: es inimaginable el número de cuerpos administrativos distintos involucrados en cada proceso, y de licencias/trámites precisos para el desarrollo de cualquier actividad.
  • las carencias infraestructurales: puertos colapsados, carreteras insufribles, saturación de líneas telefónicas, cortes de electricidad, desabastecimiento de agua…
  • corrupción a todos los niveles en prácticamente todas las instituciones gubernamentales.
  • una dinámica de mercado muy distinta de la que conocemos: alta elasticidad precio, negociación constante, diversidad de demanda, complejidades logísticas, estructuras fiscales y normativas dispares…
  • la gran facilidad con que se puede malinterpretarse al país y su gente: en India nada es lo que parece;  la imagen de pacifismo, espiritualidad y no materialismo que Occidente e incluso muchos indios tienen de sí mismos no corresponde siempre con la realidad.
  • creciente rotación de los mandos medios y altos. Aunque cada año se gradúan un gran número de licenciados, estos no cuentan con la experiencia que las nuevas empresas, atraídas por la expansión económica de los últimos años, buscan para su personal directivo. Hasta que esta situación se equilibre,  nos encontramos con que la demanda actual supera ampliamente al número de ejecutivos disponibles y esto está ejerciendo una presión considerable sobre los salarios de este segmento así como su rotación.

A pesar de los obstáculos descritos, el mercado en India ofrece magníficas oportunidades de inversión y alberga a una competencia aún limitada en numerosos sectores.

Nos encontramos en general, en este mercado, con empresas locales que compiten con precios bajos pero escasa tecnología y calidad. En el extremo opuesto, las grandes multinacionales, recientemente establecidas en India, ofrecen una tecnología y calidad de primer nivel pero, por su tamaño y limitada experiencia en el país, productos y precios no adaptados aún a las necesidades del mercado local.

Esta ventana de oportunidad se está cerrando rápidamente. Sin embargo, siguen existiendo opciones para empresas de nuestro país que, por su cultura, tamaño y flexibilidad, tienen excelentes posibilidades para hacerse un hueco en este mercado, aprovechando sus ventajas tecnológicas para batir a las empresas locales en calidad e incluso precio, reduciendo el desperdicio mediante su tecnología, y aprovechando la flexibilidad para adecuar su oferta a la demanda local.

Mario Gil Medrano

Director

INDOLINK Consulting S.L.

Indolink

Implantaciones en India Vs China

Cuando nuestras empresas miran a Oriente se encuentran con dos colosos que, sin duda, van a desempeñar un papel fundamental en la economía del nuevo milenio: China e India.

Desde la distancia, vemos dos grandes gigantes asiáticos, con una población superior a los mil  millones de habitantes, altas tasas de crecimiento, bajos costes productivos  y un potencial de mercado de fantásticas dimensiones,  pero más allá de estas similitudes nos enfrentamos a dos países bien distintos.

China está muy por delante en cuanto a desarrollo económico, nivel tecnológico, infraestructuras, capacidad productiva y calidad de vida. Desde un punto de vista empresarial, nos encontramos ante un mercado muy atractivo para algunos sectores y una base ideal de subcontratación industrial; sin embargo, por la experiencia de numerosas empresas occidentales, se trata de un destino complicado para la inversión directa extranjera.

Producir en China es barato sobre todo para las empresas locales, que a menudo pueden “esquivar” parte de las cargas fiscales y requerimientos legales, de propiedad intelectual y medioambientales. Las empresas extranjeras, sin embargo, han de cumplir estrictamente con las normativas y encuentran serias dificultades para competir en precios con la infinidad de proveedores locales que operan en este mercado.

India, muy por detrás en desarrollo económico, con graves carencias de infraestructura, limitada capacidad industrial y burocracia excesiva, ofrece, no obstante, oportunidades de inversión más atractivas.

El número de implantaciones exteriores es más reducido, si bien la mayoría genera rendimientos positivos. Nos encontramos ante un país de incalculables posibilidades.

Recientemente, el responsable de una empresa de seguros internacional en India resumía este potencial desde su propia experiencia: “desembarcamos en Mumbai hace 8 años y hoy empleamos, entre personal propio y agentes independientes, a casi 200.000 personas, somos líderes del mercado y esto con una rentabilidad excepcional desde el primer año de operaciones”.

No todos los proyectos alcanzan estas magnitudes, pero sus experiencias ilustran bien cómo este mercado es una realidad rentable para los pioneros.

Los principales atractivos que India ofrece se resumen en:

  • un gran potencial de mercado interno, bien desarrollado en áreas tales como la construcción, infraestructuras, energía, telefonía y comunicaciones, automoción… que se encuentra, en general, en una fase en la que se pueden tomar posiciones estratégicas sólidas susceptibles de reportar sustanciosos beneficios a futuro.
  • La creciente demanda de las Centrales de Compra de las empresas occidentales, que sitúan a India como un centro prioritario de búsqueda de proveedores de precios competitivos; así como la demanda agregada de diversos países del entorno geográfico tales como Africa Oriental, Sudeste Asiático y Oriente Medio.
  • Adicionalmente, consolidar un centro de producción o de servicios en India garantiza el acceso a:
  • Una base de fabricación donde producir y subcontratar componentes a bajo coste, indispensable para mantener la competitividad a largo plazo.
  • Profesionales y trabajadores cualificados, de habla inglesa, con los que desarrollar otras ventajas competitivas sostenibles. El equipo humano de la filial, una vez conoce los procesos y la tecnología, podrá llevar a cabo actividades de I+D, marketing, mejora de sistemas…que redunden en beneficio de todas las empresas del grupo, a unos costes netamente inferiores a los que tendrían en la matriz.

Estos elementos se enmarcan en un entorno socio-cultural que, aunque a priori pueda parecer ininteligible, es más cercano de lo que imaginamos. No debemos olvidar que la nuestra es una cultura “indoeuropea” y nuestros idiomas y estructuras mentales tienen una base común.

A esto se añade la presencia británica de tres siglos, con un peso decisivo en la implantación del inglés como lengua oficial (de uso exclusivo en la enseñanza universitaria y principal idioma de negocios) y de una cultura industrial, organización administrativa y sistema judicial de tipo occidental donde podemos encontrar numerosos elementos de referencia comunes. Esta representa una gran ventaja respecto a China, donde la dificultad del idioma nos hace perder visibilidad y transparencia.

Sumamos, finalmente, la apuesta firme que, por motivos estratégicos, geopolíticos y económicos, vienen haciendo, desde hace unos años, los Estados Unidos por desarrollar la India, y que tan decisiva ha sido en el pasado en el auge de otras economías asiáticas, incluida la china.

Mario Gil Medrano

Director

INDOLINK Consulting

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