¿Por qué tan pocas empresas de nuestro entorno se embarcan en implantaciones exteriores?

Hace unos días tuve la oportunidad de presentar las bondades del mercado de India a representantes de tres empresas industriales. La presentación fue organizada por un cliente común,  recientemente establecido en India que, ante el enorme éxito cosechado, trata de animar a sus proveedores estratégicos a seguir su camino.

La información previa disponible apuntaba a que estos proveedores, como muchas otras empresas industriales de nuestro entorno, se están enfrentando desde hace tiempo a fuertes presiones para reducir sus precios de venta y a la perspectiva de un volumen de negocio decreciente a futuro en sus mercados actuales.

Cabía esperar, por tanto, una cierta predisposición positiva por parte de los asistentes así como un decidido interés en  conocer las oportunidades de negocio que tanto su cliente como este nuevo mercado podrían ofrecerles. Sus comentarios, reservas e incluso objeciones al contenido de la presentación indicaban, sin embargo,  una disposición bien distinta a la prevista.

No es la primera vez que me enfrento a este tipo de discrepancias entre mis expectativas y la realidad. No obstante, en este caso la causa apuntaba al centro de una cuestión que me intriga desde hace tiempo: considerando las innumerables ventajas que pueden derivarse de un proceso de internacionalización ¿porqué tantas PYMES de nuestro entorno, con capacidad y recursos suficientes, evitan dar el paso de afrontar una implantación exterior?

La cuestión seguía dando vueltas en mi cabeza cuando al día siguiente participaba como juez en una competición de Escuelas de Negocio internacionales celebrada por IESE en Barcelona. La competición giraba en torno a la resolución del caso de implantación en India de una conocida multinacional americana.

Mi función consistía en valorar la idoneidad de las diferentes estrategias de implantación presentadas por los equipos participantes en la competición.

Para llevar a cabo esta labor tuve que asumir el rol de miembro de un virtual Consejo de Administración (de la multinacional americana) con la misión de evaluar las presentaciones de los diversos equipos de consultores (los estudiantes de MBA de cada una de las Escuelas).

Este papel como Consejero me dio una perspectiva muy diferente a la habitual como consultor de negocios en India y, al tratar de entender y explicar esta posición a los  alumnos participantes en la competición, pude vislumbrar dos aspectos fundamentales que podrían explicar el limitado número de implantaciones productivas exteriores y que resumo a continuación.

Un elemento clave a la hora de embarcarse en una implantación en India es que la decisión parta de un profundo análisis estratégico. Empezar una empresa de cero en un país extraño constituye un proyecto arriesgado y colmado de dificultades. Si esta aventura se emprende desde un planteamiento táctico, o tratando de aprovechar una oportunidad coyuntural, es probable que los numerosos obstáculos que surgirán por el camino acaben por superar las ventajas puntuales perseguidas (o estas simplemente desaparezcan a lo largo del camino), lo que suele llevar al desánimo y, eventualmente, al abandono.

Es aquí, precisamente, donde puede estar la primera clave de la cuestión anteriormente planteada. Todo análisis estratégico se realiza en base a un fin, una meta. En principio, la meta de una empresa sana y con fines lucrativos sería, en general, la de ganar dinero ahora y en el futuro.

Desafortunadamente esto no está tan claro como puede parecer. Por diversos motivos, a menudo priman intereses de corto plazo, tales como ganar dinero ahora y lo más rápidamente posible, aunque sea a costa de reducir las posibilidades de supervivencia a largo plazo. Desde este tipo de planteamiento es difícil justificar la inversión y tiempo de maduración necesarios para que una implantación exterior genere riqueza suficiente para compensar el esfuerzo.

En otros casos priman los intereses de los gestores de dichas empresas, cuyos objetivos personales (o incluso los indicadores-KPI empleados para valorarles) no tiene porqué coincidir con la meta de la empresa (como se puede derivar de los desmedidos bonus por resultados que algunas empresas al borde de la quiebra han pagado a sus gestores en los últimos años).

Si esto es así, el camino para elevar el grado de internacionalización de nuestras empresas pasaría por revisar los supuestos de partida que llevan a primar los resultados inmediatos sobre los de largo plazo, y en alinear los intereses de los gestores con la meta de sus empresas. Esto está lejos de constituir una solución completa, pero da algunas pistas sobre la dirección de la misma.

Al mismo tiempo, considerando la creciente competencia global y el estancamiento de nuestros mercados tradicionales, es claro que para tener una empresa próspera ahora y en el futuro necesitaremos mantener unos costes competitivos y/o acceder a nuevos mercados en expansión. Hoy en día es un hecho generalmente aceptado que, especialmente en el sector industrial, esto pasa por el establecimiento de implantaciones en el exterior.

Por otro lado, una necesidad básica para alcanzar la meta de la empresa es la de evitar riesgos que comprometan la viabilidad de la compañía. Y este riesgo es el que conduce a muchas empresas a desechar la idea de una implantación exterior.

Es en la percepción de este riesgo donde podría estar la segunda causa del limitado número de experiencias de internacionalización. Recientes estudios en psicología apuntan a una cierta asimetría en la capacidad del ser humano para valorar riesgos. Parece ser que estamos genéticamente diseñados para sobre-ponderar el “riesgo de hacer” y minusvalorar el “riesgo de no hacer”, esto es, somos mucho más sensibles al resultado potencial de nuestras acciones que a las previsibles consecuencias de nuestras inacciones.

Es, quizás, por ello que muchos gestores de PYMEs muestran una formidable destreza a la hora de enumerar los infranqueables obstáculos, debilidades y amenazas que habrían de superar para llevar a cabo una implantación exterior y, sin embargo, desdeñan con frecuencia las graves amenazas que representan la progresiva presencia en sus mercados de productos provenientes de países bajo coste y el creciente grado de deslocalización de sus clientes.

Esta falta de visión constituye una peligrosa limitación en un entorno económico como el actual en el que, en muchos casos, una estrategia inmovilista o defensiva implica asumir un riesgo considerablemente superior al que habría que afrontar para atacar nuevos mercados o abordar una implantación exterior.

¿Es posible que una mayor claridad sobre la meta de las empresas, alineación de los indicadores clave con dicho objetivo y una mayor concienciación respecto al riesgo del inmovilismo en el entorno de competencia global en que nos movemos sean las claves que podrían permitirnos elevar el grado de internacionalización de nuestras empresas y gracias a este generar mayor riqueza y empleo? ¿Qué opinan Vds? Agradeceremos cualquier comentario sobre esta cuestión que tengan a bien hacernos llegar.

Mario Gil Medrano

Director

INDOLINK Consulting